126

 

ТЕМАТИЧЕСКИЕ СООБЩЕНИЯ И ПУБЛИКАЦИИ ТИПОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ СТИЛЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ РАЗНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

 

Б. Б. КОССОВ

 

Одной из важных задач, которые ставит перед психологической наукой практика коммунистического строительства в нашей стране, является задача изучения факторов эффективного управления трудовыми коллективами. К их числу, несомненно, относятся и определенные психологические особенности руководителей коллективов. Помимо диагностики этих особенностей актуальной является задача их прогноза. Существуют ли такие устойчивые психологические особенности людей, изучение которых позволяло бы прогнозировать успешность их деятельности как руководителей? Возможности правильного ответа на этот вопрос зависят от адекватности выбора уровня научного анализа тех или иных признаков. Видимо, не имеют перспективы в указанном отношении свойства нервной системы и даже психодинамические свойства (темперамент) человека в силу много-многозначности связей между ними и успешностью деятельности [5], [6], по крайней мере если речь идет о руководящей деятельности. Как известно, наиболее настойчиво и длительно вопрос о возможной зависимости эффективности руководителя (или лидера) от особенностей его личности исследовался в американской психологии (исследования в русле «теории качеств» [4]).

На смену исследованиям в русле «теории качеств» пришли достаточно интенсивные разработки стилей деятельности (в западной психологии нередко идет речь и о стилях личности). Делались безуспешные попытки соотнести те или иные стили (например, директивный, демократический и пр.) с эффективностью деятельности руководителей. В основе выделения стилей лежало, как правило, ограниченное число переменных, что заранее сужало зону поиска. К тому же в соответствующих работах зарубежных исследователей игнорировались особенности руководимых групп (коллективов), на что правильно указали А. Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин [2], Р. С. Немов [7]. Нами предпринята попытка изменить саму логику научного поиска: вместо сопоставления стилей с эффективностью мы исходили из разделения руководителей на эффективных и неэффективных (или менее эффективных) и попытались найти их психологические корреляты. Исходные предположения были таковы:

1. Руководители разной эффективности существенно различаются по стилю своей профессиональной деятельности.

2. В качестве типологических проявлений стиля деятельности руководителей разной эффективности могут быть использованы основные управленческие умения.

3. Представители разных типов стилей должны различаться по соотношению указанных умений, т. е. по некоторому системному признаку.

4. Возможна разработка психологических методик, с помощью которых можно идентифицировать принадлежность руководителя к тому или иному типу стиля деятельности, а значит, и эффективности.

Для проверки первых трех гипотез изучалась сравнительная эффективность деятельности руководителей по специально разработанной методике. В нашем исследовании участвовали руководители среднего звена управления внутренних дел, работающие в одинаковой должности (37 человек). 13 вышестоящих руководителей (которые участвовали в эксперименте в качестве экспертов) независимо друг от друга должны были оценить по трехбалльной системе сравнительную эффективность всех 37 руководителей по каждому из предлагавшихся им показателей успешности деятельности: третья часть этих руководителей оценивалась максимально в 3 балла, третья часть — минимально в 1 балл, остальные получали среднюю оценку в 2 балла. В качестве показателей мы использовали 16 обобщенных управленческих умений (например, умение подготовить квалифицированную информацию, внести обоснованные предложения руководству; высокий уровень умения лично организовать работу с кадрами — подбор, расстановка, подготовка резерва на выдвижение и пр.), а также два показателя, характеризующие стабильную эффективность работы коллектива и уровень сложности оперативной обстановки в регионе. Поскольку все показатели коррелировали между собой положительно на достоверном уровне, оценки по всем показателям и всем экспертам для каждого оцениваемого руководителя были просуммированы и вычислены средние оценки. Средняя оценка была принята за интегральный показатель эффективности. По этому показателю руководители были проранжированы и разделены на 4 группы. В соответствии с третьей гипотезой мы предполагали, что соотношения средних оценок по 16 показателям будут неодинаковыми. Для каждой группы эти показатели были проранжированы по уровню средних оценок, в результате чего в целом подтвердилось другое наше предположение: уровень корреляций между группами определяется степенью близости групп по эффективности между собой.

 

127

 

Наибольшая и статистически достоверная корреляция (0.64; значимо на уровне Р<0,01) оказалась между смежными 3-й и 4-й группами, затем идет связь 2-й и 4-й групп (0,37) и, наконец, между наиболее разными по эффективности 1-й и 4-й группами (0,15). Последние две корреляции статистически незначимы, что свидетельствует об имеющихся различиях между соответствующими группами по структурным соотношениям показателей стиля деятельности, из чего мы сделали предварительный вывод о наличии типологических различий в структуре стилевых показателей деятельности.

Следующая задача состояла в поисках структурного эталона, который позволял бы так или иначе идентифицировать отдельных руководителей с точки зрения их принадлежности к той или иной группе руководителей разной эффективности. Важность этой задачи определялась, в случае успеха, открывающейся возможностью в практическом плане. Для этого необходимо было выяснить, может ли служить в качестве искомого эталона структура показателей группы лучших по эффективности руководителей (первой десятки). Если указанная структура может служить эталоном, то сходство (корреляция) структур показателей у разных руководителей с этим эталоном должно убывать по мере того, как мы берем все менее эффективных руководителей. Были вычислены корреляции с эталоном для каждого из 37 руководителей. Полученные корреляции были, в свою очередь, проранжированы, и полученные ранги сопоставлены с рангом по эффективности. В итоге корреляция двух ранговых рядов оказалась положительной, но слабой (0,32), пограничной с 5-процентным уровнем достоверности (0,33). Мы продолжили поиски эталона, который позволил бы лучше дифференцировать руководителей разной эффективности.

Чтобы резче подчеркнуть различия структурного соотношения показателей эффективных и менее эффективных руководителей, были вычислены разности средних оценок первой десятки из 2 последних групп руководителей (объединенной группы менее эффективных руководителей) по каждому из 16 показателей, а затем полученные разности проранжированы от большей разности к меньшей. В итоге мы получили убывающую ранговую последовательность показателей стиля деятельности, которую назвали «разностным эталоном». Как выяснилось, он гораздо лучше предыдущего эталона дифференцирует руководителей разной эффективности. Если со структурой показателей для первой десятки руководителей он достоверно коррелирует положительно (0,56; достоверно на уровне Р<0,05), то со структурой последней (4-й) десятки он связан высокой отрицательной корреляцией (—0,82; значимо на уровне Р<0,001). Проверка дифференцирующей способности разностного эталона была произведена, как говорилось выше, более детально путем сравнения его со структурой показателей эффективности у каждого руководителя в отдельности. Были вычислены соответствующие ранговые корреляции. Их уровень оказался в высокой связи с рангами эффективности руководителей (0,68; Р<0,001). Представляет интерес анализ 2 случаев (из 37) с наибольшими расхождениями данных по структуре показателей и оценке эффективности. Если предположить, что оценка одного из руководителей была несколько завышена экспертами, а второго — несколько занижена (ошибки экспертов вполне возможны, поскольку с ними не проводилось никакой предварительной обучающей работы), и исключить из сравнения эти 2 случая, то окажется, что коэффициент корреляции структуры показателей с уровнем средней оценки эффективности резко возрастет (0,79).

Полученные результаты подтвердили правомерность трех сформулированных выше гипотез, в том числе гипотезы о существовании типологических особенностей стиля деятельности руководителей разной эффективности. А такая величина, как «разностный эталон», может использоваться, как мы думаем, в практических целях. Однако сфера его применения, скорее всего, ограничивается задачами диагностики эффективности. Для прогноза эффективности работы руководителя следует опираться не столько на прямые экспертные оценки, сколько на информацию, идущую (извлекаемую) от самого интересующего нас лица — кандидата на должность руководителя, лица, находящегося в резерве на выдвижение, и т. п. Здесь требуются психологические методики и соответствующие психологические показатели, которые надежно связаны с эффективностью деятельности и от которых эта эффективность находится в причинной зависимости. Наша задача и состояла в том, чтобы найти психологические корреляты экспертным оценкам эффективности (корреляты могут быть как положительными, так и отрицательными).

Мы предположили, что психологический коррелят содержится в операционально понимаемом стиле деятельности. В деятельности изучавшихся нами руководителей были выделены 20 направлений, связанных с основными направлениями работы руководимых ими коллективов. Это были различные участки работы, на большинстве которых имелись свои специальные подразделения и службы, свои микроколлективы. Все они в той или иной степени охватывались деятельностью руководителя всего коллектива. Мы предположили, что стиль деятельности руководителя, определяющий его эффективность, выражается в своеобразном распределении сил и времени по указанным направлениям работы коллектива в целом. Для этого руководителям было предложено, каждому независимо от других, проранжировать эти направления по степени своего внимания к ним. Ранговые оценки были просуммированы и усреднены для 2 групп, полярных по эффективности деятельности. Результаты оказались чрезвычайно сходны (корреляция равна +0,90, что достоверно на уровне Р<0,001). Таким образом выяснилось, что использованная методика дает очень мало информации о специфических особенностях работы разноэффективных руководителей. Если исходить из разделения деятельности на 20 достаточно крупных эмпирических частей-направлений, то дело, видимо, все-таки не в том,. какова их общая иерархия в работе руководителя и чем он больше занимается, а прежде всего в том, как он это делает и какие способы работы предпочитает. Индивидуальный

 

128

 

стиль его деятельности, видимо, выражается в преодолении неопределенности и известной свободе выбора не из наиболее крупных «эмпирических» целей деятельности, а преимущественно из способов достижения этих целей. Возможно, что для иных контингентов руководителей и в других областях человеческой деятельности результаты могли бы быть иными. Но этот отрицательный результат заставил нас продолжить поиски.

Было решено использовать при изучении руководителей показатели стиля деятельности того же рода, которые применены в описанной выше методике принудительных экспертных оценок, т. е. обобщенные управленческие умения руководителя. Прямая самооценка качеств личности или стилевых особенностей деятельности обычно приводит к искажениям подлинной картины под влиянием желания, иногда непроизвольного, показать себя с лучшей стороны. Нужно учитывать, что изучавшиеся нами руководители выполняли те или иные задания обследования неанонимно. В противном случае возникли бы трудности в сравнении результатов по разным методикам, в частности с оценками экспертов. Все это определило выбор методик, наиболее подходящих для наших целей. Были использованы две методики с целью найти положительный и отрицательный корреляты эффективности деятельности.

Первая из этих методик — методика самоанализа индивидуального стиля деятельности (СИСД). Она относится к группе оригинальных многомерных методик проективного типа [3]. По строкам индивидуальной карты, подлежащей заполнению руководителем, записаны некоторые основные направления профессиональной деятельности руководителей обследуемого контингента, а по столбцам — некоторые стилевые особенности выполнения управленческой деятельности (всего 34), 11 из которых применены в описанной выше методике оценки эффективности. В каждом столбце испытуемый должен был проранжировать стилевые показатели способов деятельности по степени их выраженности, значимости в разных направлениях его работы. Обработка индивидуальной или групповой матрицы методами системного анализа на ЭВМ позволяет построить многомерную модель стиля деятельности Построение такой модели посредством метода максимального корреляционного пути [1] для всей группы руководителей позволило обнаружить, в частности, что системообразующим признаком всей модели является такая личностная особенность, как творческое мышление руководителя (конкретнее и ближе к тексту методики: «Умение решать новые, необычные задачи»). Не вдаваясь в более детальную характеристику общегрупповой модели, отметим, что наибольший интерес могут представить для нас специфические характеристики руководителей разной эффективности. Поэтому индивидуальные характеристики были сгруппированы по двум группам руководителей, полярных по эффективности. Для каждой из них суммировались частоты связей каждого показателя со всеми остальными в индивидуальных моделях максимального корреляционного пути. Иными словами, суммировались некоторые коэффициенты важности для каждого показателя. Затем по каждому показателю из сумм одной группы (более эффективных руководителей) вычитались соответствующие суммы второй группы (менее эффективных). Ранжирование этих разностей дало разностную модель преимуществ более эффективных руководителей перед менее эффективными. Наименьшее отличие двух групп друг от друга обнаружилось по тем показателям, без известной выраженности которых просто немыслим действующий руководитель, например: общая профессиональная компетентность (общий уровень умений), результативность затрачиваемых усилий, умения в области информационной работы, привлекательность работы и др. Интересно, что даже по такому важнейшему показателю, как эффективность работы коллектива в целом, более эффективные руководители не так уж сильно и даже не всегда превосходят тех, кто, в общем, оценивается как менее эффективные. Понятно, что по целому ряду причин и осложняющих факторов (сложность обстановки, трудности с подбором кадров и пр.) более эффективный в потенции, более перспективный и нередко лучше работающий руководитель может некоторое время уступать менее эффективным, но поставленным в более благоприятные условия работы. Но есть такие динамические показатели, в которых он обязательно должен превосходить менее эффективных. Именно такие показатели возглавили «разностную модель»: самообладание, эмоциональная устойчивость, без которой трудно представить себе надежного руководителя; умение организовать эффективное взаимодействие исполнителей; личный вклад в эффективность работы коллектива (пусть даже она пока находится не на самом высоком уровне) и др. Корреляция ранговых мест 11 совпадающих показателей по двум методикам (по методике СИСД и по методике экспертных оценок эффективности) оказалась достоверной и положительной (+ 0,70; на двухпроцентном уровне значимости). Это подтверждает валидность данных по методике СИСД и одновременно свидетельствует о том, что в оценках экспертов и самих руководителей содержится совпадающая объективная информация о типологических особенностях стиля деятельности руководителей разной эффективности.

Для проверки надежности индивидуальных данных по методике СИСД каждый руководитель должен был на следующий день повторно заполнить пустой бланк индивидуальной карты для трех показателей. О степени соответствия 2 попыток мы судили по корреляциям этих попыток отдельно у 3 групп руководителей: лучших, средних и худших по эффективности. По мере убывания эффективности показатель надежности (корреляция двух попыток) постепенно снижается: 0,73; 0,62; 0,49, оставаясь всегда положительной величиной. При этом только первые 2 коэффициента, относящиеся к более эффективным, статистически значимы. Тем самым помимо показателя надежности мы получаем одновременно еще один положительный психологический коррелят эффективности деятельности руководителя: чем выше надежность его оценок по методике СИСД, тем более высокую эффективность

 

129

 

деятельности мы вправе от него ожидать.

Многие психологические показатели стиля и эффективности деятельности руководителя можно иногда рассматривать и как трудности в работе, если их выраженность является недостаточной. В наибольшей степени сказанное, надо полагать, относится к начальному периоду работы, периоду «вхождения в должность». Поэтому выраженность тех или иных трудностей в этом периоде может оказаться важным «отрицательным» психологическим коррелятом эффективности деятельности в последующем, т. е. к моменту, когда адаптация к должности в той или иной мере произошла. Важность такого коррелята в практическом отношении связана, между прочим, с тем обстоятельством, что он может иметь прямое прогностическое значение.

При изучении руководителей была применена методика «Карта трудностей вхождения в должность руководителя» [3]. Она включает текст инструкции и карту для самоанализа. На строках карты (по горизонтали) напечатаны названия 20 управленческих действий: изучение оперативной обстановки; определение конкретных целей (задач) деятельности; распределение обязанностей в коллективе; организация взаимодействия в коллективе и др. В столбцах (по вертикали) помещены названия 14 причин трудностей, которые могли испытывать руководители в управленческих действиях в первоначальный период своего вхождения в должность: дефицит времени; недостаточность практических умений; особенности коллектива; сложность того или иного оцениваемость действия; недостаточность теоретических знаний; сложность местных условий; собственные личные качества; требования руководства; недостаточное взаимопонимание с сотрудниками; недооценка значимости действия; умение выделять главное; недостаточная эмоциональная устойчивость; недостаточная настойчивость; неумение предвидеть последствия событий и своих действий. В каждом столбце в отдельности содержалось требование оценить значимость данного показателя (причины трудностей в 20 действиях по 3-балльной системе). Были получены две суммарные матрицы-карты для групп, полярных по эффективности. Их сравнение (корреляционный анализ) по каждому столбцу позволило затем расположить показатели в порядке убывания различия и нарастания сходства, т. е. получить своеобразный разностный эталон. Его сопоставление по 9 сходным показателям с разностным эталоном по методике оценки эффективности дало очень высокую (0,85) и высокозначимую (Р<0,01) корреляцию, а по методике СИСД — тоже положительную, хотя и на более низком уровне (0,55). Таким образом, удалось показать валидность методики «трудностей» благодаря соответствию с результатами по другим методикам.

Итак, получены данные, подтверждающие справедливость всех 4 гипотез, выдвинутых в начале статьи и имеющих отношение к познанию факторов эффективного управления трудовыми коллективами. Поскольку исследованные факторы являются психологическими, это дает нам основание утверждать, что предмет исследования относится к области психологии управления. Однако в познании руководителей как субъектов управленческой деятельности параметр эффективности является лишь одним из многих параметров, хотя, возможно, и самым главным. Актуальной и важной остается задача выявления и исследования типологических особенностей деятельности руководителей в связи с разными параметрами. Необходимо при этом исходить из определенного представления о стилевом многообразии деятельности. Предлагаемая концепция стиля деятельности включает описание нескольких уровней и форм. 1-й уровень и основу стиля составляют наиболее важные «стилевые переменные личности» (ценностные ориентации и установки, наиболее обобщенные умения). 2-й уровень связан с описанием основных форм проявления переменных первого уровня. Формы описываются с помощью трех признаков: обобщенность (по этому признаку различаются индивидуальный и различные типовые стили: по эффективности, стажу и опыту работы, общим условиям работы, включая уровень развития коллектива и формы его организации и т. д.); объективность (стили, отражаемые в сознании; стили, реализуемые в деятельности); близость к идеалу (стили идеальные; действительные). Взяв минимально два параметра каждого из этих трех признаков, получим трехмерную классификацию стилей — всего 8 форм. 3-й уровень стилевых моделей отображает соотношения признаков 2-го уровня (это приводит к новым признакам: точность самоконтроля, оригинальность, уровень притязаний и др.). 4-й уровень включает особенности осознавания руководителем всех трех уровней стилей деятельности других людей (руководителей, подчиненных, сотрудников). Возможен и 5-й уровень, связанный с осознанием руководителем того, как его собственный индивидуальный стиль воспринимается и оценивается другими.

Для построения в будущем реальной типологии стилей деятельности руководителей принципиальное значение имеет развитие методов их изучения.

 

1. Выханду Л. К. Об исследовании многопризнаковых биологических систем. — В сб.: Применение математических методов в биологии. Вып. 3. Л., 1964.

2. Журавлев А. Л., Рубахин В. Ф. Индивидуальный стиль руководства коллективом. — В кн.: Психология управления. Вып. 11. М., 1976.

3. Коссов Б. Б. Профессиональная психопрогностика и методы исследования личности руководителя. — Психологический журнал, 1981, № 2.

4. Кущ Г., О'Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т. 1. — М., 1981.

5. Люкин В. В. Взаимоотношение индивидуальных особенностей деятельности руководителя, свойств его индивидуальности и социально-психологических характеристик коллектива. — В кн.: Проблемы интегрального исследования индивидуальности. Пермь, 1977.

6. Мерлин В. С. Индивидуальный стиль общения.— Психологический журнал, 1982, № 4.

7. Немов Р. С. К проблеме эффективности стиля руководства коллективом.— В сб.: Проблемы

 

130

 

коммуникативной и познавательной деятельности личности / Под ред. А. В. Петровкого и др. Ульяновск,1981.

Поступила в редакцию 22.XI 1982 г.